Sources et références de frameworks

Gartner Hype Cycle

Linden & Fenn (2003); Gartner Inc.

Innovation Trigger → Peak of Inflated Expectations → Trough of Disillusionment → Slope of Enlightenment → Plateau of Productivity. La viabilité d’un rôle est projetée sur les phases de cette courbe.

Technological Revolutions and Financial Capital

Carlota Perez — Edward Elgar (2002)

La théorie macro derrière le playbook : comment le capital financier et le capital de production interagissent tout au long d’une révolution. roletype opérationnalise Perez pour les individus — « Perez pour les carrières ».

Crossing the Chasm

Geoffrey Moore — HarperBusiness (1991, 3e éd. 2014)

Le Technology Adoption Lifecycle et le défi de passer des early adopters au grand public. Influence la logique de timing derrière plusieurs rôles entrepreneuriaux.

Diffusion of Innovations

Everett Rogers (1962)

Les catégories d’adoptants (Innovators, Early Adopters, Early/Late Majority, Laggards) décrivent qui adopte. roletype décrit qui profite de l’adoption — le côté offre face au côté demande de Rogers.

Amara’s Law

Roy Amara

Nous surestimons l’effet d’une technologie à court terme et le sous-estimons à long terme. Le prédécesseur conceptuel du chapitre sur le timing — chaque rôle se situe quelque part sur cette courbe.

Manias, Panics, and Crashes

Charles P. Kindleberger (1978, 7e éd. 2011)

Analyse historique des bulles. Appuie les chapitres sur les modes d’échec et les parallèles historiques.

Doing Capitalism in the Innovation Economy

William H. Janeway — Cambridge (2012)

Soutient que les bulles sont nécessaires pour financer l’infrastructure — directement pertinent pour l’argument dotcom/chemin de fer.

Stabilizing an Unstable Economy

Hyman P. Minsky — Yale (1986)

L’hypothèse d’instabilité financière — pourquoi la stabilité engendre l’endettement qui déstabilise.

The Delusions of Crowds

William Bernstein — Atlantic Monthly Press (2021)

Des bulles historiques examinées analytiquement à travers les siècles.

Actor Roles in Digital Ecosystems

E. Brea — Technovation 122 (2023)

Un cadre pour les rôles d’acteurs au niveau organisationnel dans les écosystèmes numériques. Le voisin académique le plus proche de cette méthodologie — mais il cartographie des organisations, pas des individus.

Ecosystem Actors in Innovation Ecosystems

International Digital Innovation Alliance (IDIA)

Douze acteurs typiques — startups, grands groupes, universités, investisseurs, accélérateurs — tous au niveau organisationnel.

Global Framework for Cleantech Ecosystem Actor Engagement

Rufo, Lazariia & Chatburn — UNIDO / Cleantech Group (2023)

Catégories d’acteurs dans l’innovation cleantech : startups/PME, gouvernement, universités, capital-risque, grands groupes, incubateurs. Valide l’universalité de la cartographie des rôles d’écosystème à travers les domaines.

A Framework for Predicting Emerging Technology Adoption

Stratopoulos & Wang — Int. J. Accounting Information Systems 47 (2022)

Intègre les Hype Cycles, la diffusion technologique et la Resource-Based View. Identifie trois groupes de parties prenantes — mais pas de rôles individuels.

The Social Shaping of Technological Revolutions

Carlota Perez (à paraître)

Suite annoncée examinant les rôles de l’État, des entreprises et de la société civile — analyse d’acteurs au niveau macro, toujours pas d’individus.

Competitive Strategy

Michael E. Porter — Free Press (1980)

Le cadre des Five Forces, adapté des entreprises-et-industries aux individus-et-cycles.

Competitive Advantage

Michael E. Porter — Free Press (1985)

La logique de la chaîne de valeur — colonne vertébrale implicite de la section sur les couches de la concurrence.

On Competition

Michael E. Porter — HBR Press (1990 / 1998)

La théorie des clusters — fonde l’argument géographique (San Francisco vs. Fribourg ; le marché DACH de l’anxiété de conformité).

Co-opetition

Brandenburger & Nalebuff — Currency Doubleday (1996)

Ajoute le Complementor comme sixième force à Porter — des acteurs qui profitent de la croissance de l’écosystème, quel que soit le gagnant en son sein.

BCG Growth-Share Matrix

Bruce Henderson — Boston Consulting Group (1968 / 1970)

Modèle instantané de portefeuille de produits ; pertinent pour la logique de timing et de portefeuille. Souvent confondu avec les Three Horizons.

Hypercompetition

Richard D’Aveni — Free Press (1994)

Contre-position : dans la technologie, les avantages concurrentiels durables sont rares — l’avantage est une séquence de coups temporaires.

Making Vocational Choices (RIASEC)

John L. Holland (1973 / 1997)

L’épanouissement professionnel dépend de l’alignement entre la personnalité et l’environnement de travail. La base pour traiter une inadéquation de rôle comme un signal juste, et non comme un défaut à surmonter à la force du poignet.

The Happenstance Learning Theory

John D. Krumboltz — J. Career Assessment 17(2) (2009)

Le choix de carrière comme découverte itérative plutôt que comme optimisation. La base de la règle d’échantillonnage : essaie trois micro-étapes en parallèle et suis le retour d’énergie.

Planned Happenstance

Mitchell, Levin & Krumboltz — J. Counseling & Development 77(2) (1999)

Présente l’échantillonnage comme une activité délibérée et accompagnable — le prédécesseur de l’article de 2009.

Causation and Effectuation / Effectuation

Saras D. Sarasvathy — AMR 26(2) (2001); Edward Elgar (2008)

Les entrepreneurs expérimentés raisonnent à partir du bird-in-hand et de la perte acceptable, non de la planification. Appuie l’idée que la niche se trouve, elle ne se choisit pas.

Working Identity

Herminia Ibarra — HBS Press (2003)

Les transitions d’identité dans les carrières — la réinvention comme processus itératif et expérimental.

Balanced Skills and Entrepreneurship

Edward P. Lazear — American Economic Review 95(2) (2005)

Pourquoi les généralistes fondent plus souvent des entreprises — la théorie du touche-à-tout de l’entrepreneuriat.

The Structure of Founding Teams

Ruef, Aldrich & Carter — American Sociological Review 68(2) (2003)

Comment les équipes fondatrices se composent réellement — pertinent pour la logique du profil de partenaire à travers les rôles.

The Role of Deliberate Practice in Expert Performance

Ericsson, Krampe & Tesch-Römer — Psychological Review 100(3) (1993)

L’article fondateur sur la pratique délibérée. La base pour traiter un écart de savoir-faire comme surmontable par une pratique structurée.

Self-Efficacy: The Exercise of Control

Albert Bandura — W.H. Freeman (1997)

La théorie du sentiment d’efficacité personnelle. L’écart de confiance en soi (« est-ce que je peux facturer pour ça ? ») se comble en collectant des preuves et par de petites victoires, pas en apprenant davantage.

The Imposter Phenomenon

Clance & Imes — Psychotherapy 15(3) (1978)

L’article original sur le syndrome de l’imposteur. Point d’ancrage du schéma du Reluctant-Charger — un écart de sentiment d’efficacité, pas un écart de compétence.

Mindset

Carol S. Dweck — Random House (2006)

État d’esprit de croissance vs. fixe — selon que les écarts de savoir-faire sont traités comme surmontables ou comme des verdicts d’identité.

So Good They Can’t Ignore You

Cal Newport — Business Plus (2012)

La maîtrise du savoir-faire précède la passion, et non l’inverse. Le défi explicite au conseil de carrière « suis ta passion ».

Deep Work

Cal Newport — Grand Central (2016)

La distinction produire-vs-consommer — point d’ancrage diagnostique pour le consommateur de tutoriels qui ne publie jamais rien.

Adapt: Why Success Always Starts with Failure

Tim Harford — FSG (2011)

Le plaidoyer pour les petits paris parallèles et les échecs survivables — s’accorde avec le principe de perte acceptable de Sarasvathy.

The Almanack of Naval Ravikant

compilé par Eric Jorgenson (2020)

Le Specific Knowledge et les quatre formes de levier (Code / Media / Capital / Labor) — la colonne vertébrale des axes de levier et de specific knowledge.

The Millionaire Fastlane

MJ DeMarco — Viperion (2011)

La formule CENTS (Control / Entry / Need / Time / Scale) — le test de scalabilité du Founder-Scaler.

Grit

Angela Duckworth — Scribner (2016)

La ténacité comme avantage asymétrique sans diplôme.

Zero to One

Peter Thiel — Crown Business (2014)

La pensée à contre-courant comme avantage asymétrique.

Structural Holes

Ronald S. Burt — Harvard (1992)

La position de réseau comme prédicteur de réussite économique — combler les trous structurels entre des groupes autrement déconnectés.

The Strength of Weak Ties

Mark S. Granovetter — Am. J. Sociology 78(6) (1973)

Pourquoi les liens faibles portent une valeur informationnelle disproportionnée — le mécanisme derrière le rôle de Connector.

Status Signals

Joel M. Podolny — Princeton (2005)

Une position de réseau sans substance ne tient pas à long terme — le mode d’échec structurel du pur Connector.

Human Capital

Gary S. Becker — University of Chicago (1964)

Les compétences comme fondement de la réussite économique — complémentaire de la Règle 1 : les compétences sont la constante, le rôle est la variable qui les monétise.

Now, Discover Your Strengths

Buckingham & Clifton — Free Press (2001)

Travailler avec les forces existantes plutôt que corriger les faiblesses — le fondement conceptuel du choix d’un rôle par adéquation, appliqué aux rôles d’écosystème.

The Market for ‘Lemons’

George A. Akerlof — QJE 84(3) (1970)

L’asymétrie d’information comme fondement de l’extraction — la toile de fond structurelle de plusieurs schémas du Charlatan.

Theory of the Firm

Jensen & Meckling — J. Financial Economics 3(4) (1976)

Les problèmes d’agence entre principal et agent — comment les incitations divergent au sein des organisations.

In Search of New Foundations

Luigi Zingales — J. Finance 55(4) (2000)

Extraction de valeur vs. création de valeur.

The Winner-Take-All Society

Frank & Cook — Free Press (1995)

Pourquoi de petites différences d’aptitude se traduisent par d’énormes différences de récompense sur les marchés concentrés.

Information Rules

Shapiro & Varian — HBS Press (1998)

Effets de réseau et verrouillage dans l’économie de réseau.

Platform Revolution

Parker, Van Alstyne & Choudary — Norton (2016)

Économie des plateformes et dynamiques winner-takes-all.

The Long Tail

Chris Anderson — Hyperion (2006)

Contre-position : les marchés numériques laissent aussi de la place aux acteurs de niche spécialisés.

Vicarious Learning and the Myths of Management

Jerker Denrell — Organization Science 14(3) (2003)

Le sous-échantillonnage de l’échec — le biais du survivant dans la recherche en management.

Fooled by Randomness

Nassim Nicholas Taleb — Random House (2001)

Popularisation du biais du survivant et de la chance-vs-compétence dans les résultats.

Antifragile

Nassim Nicholas Taleb — Random House (2012)

Profiter de la volatilité — pertinent pour savoir quels rôles gagnent aux turbulences du cycle.

First-Mover Advantages

Lieberman & Montgomery — Strategic Management J. 9(S1) (1988)

La première analyse systématique des avantages du premier entrant.

Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?

Golder & Tellis — J. Marketing Research 30(2) (1993)

Montre que les premiers entrants échouent dans près de la moitié des cas — tempère l’instinct « être le premier ».

The Half-Truth of First-Mover Advantage

Suarez & Lanzolla — HBR 83(4) (2005)

Différencie quand les avantages du premier entrant tiennent et quand ils ne tiennent pas.

BitCoin Meets Google Trends and Wikipedia

Ladislav Kristoufek — Nature Scientific Reports 3, 3415 (2013)

Un r empirique ≈ 0,88 entre l’intérêt de recherche pour le Bitcoin et son prix — validation de l’usage de l’intérêt de recherche comme outil de diagnostic de phase.

Winning at New Products (Stage-Gate)

Robert G. Cooper — Basic Books (1986, 5e éd. 2017)

Le cadre Stage-Gate original ; les versions « Next Gen » ultérieures ajoutent des variantes agiles/itératives.

The Alchemy of Growth (Three Horizons)

Baghai, Coley & White — Perseus (1999)

Le modèle original des Three Horizons of Growth de McKinsey.

The Lean Startup

Eric Ries — Crown Business (2011)

Fondement méthodologique de la phase de validation dans les cadres phase-gate modernes ; référencé dans le matériel Founder et Customer-Development.

Boundary Spanning Individuals

Tushman & Scanlan — Academy of Management J. 24(2) (1981)

Les individus qui traduisent entre domaines ont de la valeur à long terme — nuance la représentation plus pessimiste du Bridge Builder.

Communication and Persuasion

Hovland, Janis & Kelley — Yale (1953)

L’indépendance perçue génère plus de confiance à long terme que l’évangélisme — fonde les sous-types d’Educator.

The Rites of Passage

Arnold Van Gennep (1909 ; anglais 1960)

Texte fondateur sur les états liminaux (séparation → transition → réintégration) — socle pour voir le Tourist comme un état de départ neutre, non comme un échec.

The Ritual Process

Victor Turner — Aldine (1969)

La liminalité comme état intermédiaire productif — être un Tourist un certain temps est légitime.

Permissionless Innovation

Adam Thierer — Mercatus Center (2014, 2e éd. 2016)

L’entrée sans permission comme condition structurelle de l’innovation — appliquée ici au niveau de la carrière individuelle (« premier output public aujourd’hui, aucune permission nécessaire »).

Situational Awareness

Leopold Aschenbrenner (2024)

L’analyse macro de l’IA la plus importante depuis 2023 : calendriers de l’AGI via le scaling du compute, mobilisation des infrastructures, géopolitique. Elle répond à « qu’est-ce qui arrive ? » ; roletype répond à « comment te positionner ? »

EU AI Act

Commission européenne (2024)

Le cadre réglementaire qui façonne chaque rôle IA opérant en Europe — affectant directement les rôles Regulator, Bridge Builder, Lawyer et Consultant.

Response Style Analysis (RSA)

Falk & Cai; Paulhus (1991)

Les styles de réponse Extreme (ERS), Midpoint (MRS) et Acquiescence (ARS). L’ERS — la tendance à utiliser les extrémités (1 et 7) — explique environ 25 % de variance supplémentaire à travers les facettes de personnalité.

MMPI Validity Scales

Hathaway & McKinley (1943); Pearson Assessments

La référence clinique par excellence pour analyser comment quelqu’un a répondu (et pas seulement ce qu’il a obtenu). Les échelles L, F, K, VRIN et TRIN détectent la défensivité, l’incohérence et l’acquiescement. Le bloc de personnalisation s’appuie sur ce concept.

CliftonStrengths / StrengthsFinder

Gallup (Don Clifton); Technical Report 2019

Précédent commercial de l’usage des schémas de réponse au niveau des items — et non des seuls scores les plus élevés — pour générer des insights personnalisés. Plus de 6 000 variantes d’insight uniques selon la façon dont les items de chaque thème ont été renseignés.

Normative vs. Ipsative Scoring

Cattell (1944); Clemans (1966)

roletype utilise un scoring référencé à un critère (de type normatif) : chaque pourcentage de rôle est la part du maximum propre à ce rôle que tes réponses ont atteinte, sur une échelle fixe de 0 à 100. Ce n’est pas ipsatif (pas forcément relatif à tes autres rôles) ni un centile de population — mais comme le maximum est identique pour tout le monde, un score de 84 % en Educator signifie la même chose pour chaque répondant et est directement comparable entre les personnes.

Ikigai

García & Miralles (2017); Mogi (2018)

Modèle à quatre cercles : ce que tu aimes × ce en quoi tu es bon × ce dont le monde a besoin × ce pour quoi tu peux être payé. Les dimensions de scoring se projettent sur ces quatre cercles, ancrées à une vague technologique précise.

Big Five / NEO-PI-R

Costa & McCrae (1992)

Le modèle de personnalité dominant en psychologie académique. Les dimensions de roletype (PT, IE, DI) corrèlent respectivement avec le Névrosisme (inversé), l’Ouverture et le Caractère consciencieux.